3 вопроса, которые убивают инновации — и что нужно задавать вместо них

Один из моих коллег, Джонатан Гудман, глобальный управляющий партнер Monitor Deloitte, любит повторять: «Самые мощные инструменты, которые есть у руководителей для стимулирования изменений, — это их вопросы». Это может быть справедливо как для компании, находящейся на ранней стадии развития и стремящейся к расширению, так и для компании из списка Fortune 50.

Таким образом, каждый руководитель должен помнить: Измените вопрос — изменится результат.

Первый вопрос, который убивает инновации: Какова рентабельность инвестиций?

Когда я вижу инновационные команды, которым задают этот вопрос, они, как правило, сразу же начинают обороняться. Вместо того чтобы задуматься над вопросом, стоящим за вопросом (Почему эта инвестиция лучше альтернативных?), они собирают все факты и данные, необходимые для абсолютного доказательства своей позиции. Затем руководители, задающие вопросы, становятся настолько перегруженными слайдами и данными, что пытаются оспорить имеющиеся доказательства и, похоже, забывают об обосновании своего вопроса.

Вопрос о возврате инвестиций также подразумевает, что вы можете точно предсказать результаты рынка. Лучший способ отразить неточность прогнозов относительно чего-то, что еще не существует в мире — с присущей ему волатильностью возможных результатов — это спросить: «Каков разумный диапазон результатов для наших инвестиций?». Это дает возможность отвечающему поделиться деталями, определяющими инвестиции, и вызывает разговор о возможных результатах, а не оценку того, соответствует ли инвестиция финансовому порогу. Время для обсуждения относительной эффективности может наступить только после получения реальных рыночных данных.

Второй вопрос, который убивает инновации: Делал ли кто-нибудь это раньше?

Во многих ситуациях этот вопрос связан с оценкой риска — не рыночного риска, а личного риска, с которым сталкиваются лица, принимающие решение. В действительности этот вопрос звучит так: «Насколько сложно будет вывести это на рынок?». Это законное беспокойство. Однако его лучше решать, влияя на динамику и культуру компании, а не задавая этот конкретный вопрос. Заинтересованность в том, что делают другие, создает ненужную и бесполезную работу, поскольку заставляет инновационные команды искать (или даже изобретать) аналоги, которых может и не быть. В худшем случае, этот вопрос может даже изменить природу предполагаемой инновации, заставив ее соответствовать уже существующей форме, а не быть действительно новой.

Попробуйте спросить: «Каковы преимущества и недостатки быть первым?». Это приведет к более продуктивному обсуждению различных возможностей при сохранении самой идеи.

Третий вопрос, который убивает инновации: Как мы можем доказать, что это будет работать?

Другой коллега, Ларри Кили, соавтор книги «Инновации и инновации: как доказать, что они работают? Десять типов инноваций, любит говорить: «Если вы используете слова «доказать» и «это» в одном предложении, вы убиваете инновации». Почему? Потому что единственный способ окончательно доказать, что что-то будет работать, — это сделать это на рынке. Любой другой тип «доказательства», который предоставляется, скорее всего, является иллюзией, представленной горами слайдов, наполненных анализом, ни один из которых на самом деле не дает окончательного ответа. А это значит, что вы, скорее всего, попросите еще больше доказательств.

Вместо этого спросите: «Как мы можем узнать больше?». Это поясняет, что вы тоже находитесь в режиме исследования. Вы придаете значение информации, а не решению.

Теперь о вопросах, которые стимулируют инновации.

Каким может быть другой возможный способ решения этой проблемы?

Вместо того чтобы сразу отвергать решение или концепцию, этот вопрос побуждает предпринимателей рассмотреть альтернативные решения. Он также может помочь прояснить, какая проблема решается, а наличие четкой проблемы приводит к появлению четкого решения. Если вы даже не можете вспомнить, что вы пытаетесь решить, вам нужно вернуться к чертежной доске. Если вы можете придумать несколько способов решения проблемы, знайте, что у вас есть ясность.

Каким клиентам это понравится? И какие клиенты будут ненавидеть это?

Мне нравится любой вопрос, который заставляет людей действительно задуматься о клиенте. потребности. Постановка вопроса с учетом потребностей клиента помогает многим организациям избавиться от тенденции к внутренней ориентации. Всегда есть группы клиентов, у которых совершенно разные потребности, отношение и поведение. Точное определение того, какой группе клиентов понравится идея, даст вам лучшее представление о том, где вы выиграете на рынке, что позволит вам лучше оценить экономический потенциал любой возможности.

Какие модели поведения приведут к успеху и будут определять нашу экономику?

Это фокусирует внимание на четком месте, где решение является причиной, а поведение — следствием. Независимо от того, является ли целевой «актер» потенциальным клиентом или линейным сотрудником, вам необходимо точно определить поведение, которое вы пытаетесь стимулировать, экономическую ценность, когда это происходит, и то, как выглядит успех, чтобы создать систему с максимальным пониманием и контролем над воздействием вашей инновации.

Как мы можем двигаться быстрее? Или, если бы нам пришлось попробовать что-то сегодня, что бы это было?

Такой подход позволяет сконцентрироваться на главном — достижении цели. Он отделяет необходимое от приятного. Кроме того, он дает представление о следующем шаге. Такие вопросы заставляют команды сказать: «Эй, это неплохо, мы стоит попробовать». А умные, целенаправленные действия — это то, к чему вы должны стремиться.

Знание правильных вопросов или просто знание того, как отмечать неправильные вопросы, приводит к улучшению коммуникации, повышению производительности и созданию лучшего продукта. Я видел это в действии в крупнейших мировых корпорациях на протяжении десятилетий. Предпринимателям и инвесторам следует прислушаться к этим знаниям, поскольку они стремятся получить прибыль от инноваций.