Почему так часто проекты взрываются всевозможными неожиданностями?

Почему так часто проекты взрываются всевозможными неожиданностями?

"Хоть бы все удалось, хоть бы ничего не произошло", - редко, реализуя проект, нам удается обойтись без этой мысли.

Почему же так часто проекты взрываются всевозможными неожиданностями? Можно ли это предотвратить? Об этом - в интервью известного американского специалиста в области управления проектами Джины Абуди, автора книги "Руководство для "чайников". Как применять лучшие практики в малом бизнесе".

Данное интервью рассказывает нам о самых популярных ошибках и причинах срыва проектов. беседа будет проходить в виде вопрос-ответ.

- Какая самая распространенная ошибка компаний в контексте управления проектами?

Пренебрежение "домашним заданием". Компании стоит понять, как изменения, которые организация стремится достичь в ходе проекта, вписываются в ее стратегическое направление? Как это ни странно, но многие компании не имеют привычки глубоко анализировать этот вопрос на этапе разработки инициативы. Поэтому и введенные изменения желаемого эффекта не дают. Если вы не в состоянии связать цель конкретного проекта со стратегической целью компании, зачем тогда вы вообще за него беретесь?

- Типичная ситуация: не все складывается, как планировалось. Впрочем, менеджеры упорно пытаются удержать проект на рельсах, в результате - сбои только накапливаются ... Как это предотвратить?

Следует исходить из того, что при выполнении проекта изменений не избежать. Таким образом, следует приступать к реализации проекта, только имея план управления потенциальными изменениями. Нужно заранее продумать ответы, в частности, на следующие вопросы: как вовремя распознать, нужно ли внедрять ту или иную трансформацию? Если да, то как она будет влиять на ход реализации проекта - на достижение его цели, бюджет, сроки реализации и т.п.?

К тому же, системно анализируя такие изменения, менеджер будет глубже сознавать, почему возникает потребность в них - что именно и почему не срабатывает? Конечно, если все это учесть, лихорадки при следующем проекте будет меньше.

- Бесконечная погоня, чтобы уложиться в сроки, сопровождает едва ли не каждый проект. Как с этим справиться?

В общем, когда мы слышим, что определенный проект имеет солидный резерв времени, почти всегда что-то случается ... Чаще всего корни проблемы в том, что в наших головах врезается не совсем реалистичный конечный срок. Ведь определяя дедлайн, мы многое не берем в расчет. Поэтому стоит пытаться убедить своих клиентов прагматично подходить к установлению сроков: учесть, сколько времени нужно для качественного выполнения задачи, какие иные ресурсы нужны для этого, являются ли они в наличии. Также следует резервировать время на болезни, отпуска по семейным обстоятельствам и другие неожиданности.

- Каким образом можно убедиться, что реализация проекта приносит компании пользу?

Не помешает потратить время на то, чтобы шаг за шагом оценивать текущую результативность внедрения инициативы. Это можно изменить на четырех уровнях:

  1. Отношение персонала. Как реагируют работники на изменения (новый или трансформированный процесс или процедуру), позитивно ли воспринимают нововведения?
  2. Подготовленность работников. Уверенно ли себя чувствуют люди, усваивая новый способ выполнения работы, имеют ли необходимые для этого навыки?
  3. Использование нововведения. В полной ли мере используется новый процесс или процедура на практике? Последовательно ли применяют работники новые навыки? Не стремятся ли тайком вернуться к старому способу выполнения работы?
  4. Реальное влияние на эффективность бизнеса. Каждый проект реализуется с целью выполнения конкретной задачи, например, сократить время ожидания клиентов, снизить расходы и т.п. Удалось ли этого достичь? Кроме того, иногда нужно проанализировать и нематериальные аспекты изменения. Скажем, результатом введения нового процесса может быть низкий уровень стресса среди сотрудников, высокий уровень их удовлетворения от работы и т.д.

Если на каком-то этапе желаемого результата нет, не надо спешить переходить к следующему. Таким образом, если отношение людей к изменению изначально негативное, то лучше сразу выяснить, почему это так. Или, если персоналу не хватает нужных навыков, следует найти возможность предоставить необходимое обучение, не откладывая это на время "когда завершим проект".

- Иногда случается так, что опыт, полученный во время реализации проекта, куда-то исчезает. Чаще всего дело в том, что на его осмысление просто не хватает времени. Как же мотивировать менеджеров к системной обработке опыта?

А так всегда будет, если в плане реализации проекта не предусмотреть анализ "выученных уроков". Хотя не редкость, когда компании собирают такой опыт, а потом никогда к нему не возвращаются. Поэтому должен быть процесс, предусматривающий не только накопление, но и использование проектного опыта. Скажем, последнюю встречу в рамках реализации инициативы можно посвятить анализу накопленного опыта. А приступая к следующей, провести обзор "выученных уроков" и определить, что из них можно использовать в новом проекте.

- Но не воспринимается ли работниками анализ опыта как нечто второстепенное? И как с этим бороться?

Такое отношение можно изменить, если показать людям реальные преимущества. Например, недавно в одной очень динамичной технологической компании мы реализовали проект, который назвали "ROI выученных уроков". Этой компании была присуща распространенная "болезнь" проектного менеджмента: инициативы постоянно выходили из временных и бюджетных рамок. Не в последнюю очередь потому, что одни и те же ошибки повторялись от проекта к проекту. И, разумеется, приходилось тратить время и деньги на их устранение.

Мы поставили цель: добиться, чтобы через шесть месяцев 50% работников активно использовали информацию от накопленного проектного опыта, через девять - 70%, через двенадцать - 100%.

Сведения о проблемах, которые возникали в ходе проектов, собирались из разных источников, Кроме того, в разговорах с членами команд (которые вводили как успешные, так и неудачные инициативы) и с руководителями компании, а также - из проектных отчетов проектов. Эта информация была разбита на следующие категории: инициирование проекта, его планирование, ход реализации, мониторинг / контроль выполнения, завершения. В каждой категории были выделены следующие разделы: команда, технология, внутренний клиент, внешний клиент, график, бюджет, общие ресурсы, другое. Менеджеры и работники получали доступ к ней через портал Microsoft SharePoint ® (предварительно было проведено соответствующее обучение). В график выполнения каждого проекта было добавлено новое задание - анализ "выученных уроков" (за его выполнение отвечал руководитель проекта). Предполагалось проведение трех встреч для такого анализа. В начале реализации инициативы проводился обзор прошлых "выученных уроков" и выбор тех из них, которые можно использовать в новом проекте; внутри - рассматривались текущие проблемы и определялось, какие из них уже возникали ранее, при завершении - анализировался опыт, приобретенный в данном проекте.

Несмотря на то, что сначала отношение людей к этой инициативе было достаточно прохладным (кстати, наиболее скептически всего были настроены успешные менеджеры проектов), нам удалось достичь цели (и даже быстрее, чем надеялись). В конце концов, преимущества были очевидны - и проектные расходы сократились, и всяких авральных переделок и доработок стало намного меньше.

- Как лучше мотивировать людей, если проект на грани срыва?

Лучший мотиватор - активная вовлеченность людей в происходящее. Помню свой первый проект, в котором участвовала сразу после колледжа. Тогда я знала только свою задачу и понятия не имела о том, что происходит. Воспоминания - не из лучших. Поэтому держите работников в курсе дел: спрашивайте, как, по их мнению, лучше подойти к решению проблем, что нужно изменить в первую очередь. Чем больше их вовлеченность, тем выше мотивация.

В общем, чаще всего мы исходим из того, что, несмотря на все, надо двигаться вперед. Хотя иногда делать это не стоит - не стоит зря тратить средства и усилия людей. Не надо никого ни вдохновлять, ни мотивировать. Инициативу надо закрыть - и все.

- Какими качествами должен обладать руководитель проекта?

Исходя из многолетних наблюдений, наиболее эффективный руководитель - это человек, который берет на себя полную ответственность за проект (и ни в чем не обвиняет других). Замечает усилия, которые прилагают участники проектной команды, и заботится о том, чтобы высшие руководители знали, сколько труда люди вложили в инициативу. И еще, он не замыкает руководство проекта на себе, а привлекает членов проектной команды к принятию решений, а также дает им возможность самим выбирать роли, которые они предпочитали бы выполнять. Кроме того, он прекрасно знает компанию, все скрытые течения, что в ней есть. Умеет формировать прочные рабочие отношения со всеми сторонами, причастными к проекту. Если есть все эти качества, чтобы не случилось, руководитель будет всегда на высоте.

ДОБАВИТЬ СВОЙ КОММЕНТАРИЙ